Perencanaan Taktis untuk Sumber Daya Manusia = Tidak ada unit organisasi yang dapat ditunjuk memiliki tanggungjawab satu-satunya untuk melaksanakan fungsi human resource (sumber daya manusia). Namun, fungsi ini dilakukan oleh beragam kelompok orang yang tersebar di seluruh organisasi – dari mulai chief executive officer hingga line managers dan personalia yang bekerja di dalam departemen human resources. Bagaimana semua orang ini dibujuk untuk bertindak bersama-sama dalam rangka mencapai strategi-strategi human resource? Pengembangan kebijakan taktis akan mengkoordinasikan beragam orang ini untuk mencapai tujuan human resource strategis dengan upaya organisasi minimal.
 |
| Perencanaan Taktis untuk Sumber Daya Manusia |
KONSEP PERENCANAAN HUMAN RESOURCE TAKTIS
Kami telah mengatakan bahwa perencanaan taktis adalah alokasi sumberdaya sebuah organisasi ke kegunaan khusus di dalam unit organisasi dan posisi pekerjaan. Pada level fungsional perencanaan, perencanaan taktis menjadi sebuah alokasi upaya manusia. Planner harus memilih area-area yang akan menerima upaya langsung mereka atas nama strategi dan tujuan organisasi. Kemudian kebijakan-kebijakan taktis dikembangkan untuk area-area untuk memastikan bahwa upaya ini diarahkan di seluruh organisasi. Kebijakan-kebijakan taktis ini harus memiliki presedensi atas kebijakan non taktis lain.
Dua konsep sangatlah sentral bagi perencanaan taktis untuk human resources, area aktivitas dan set kebijakan.Area aktivitas adalah kluster aktivitas yang dapat dikontrol oleh sebuah pernyataan kebijakan umum. Sebuah set kebijakan adalah kelompok kebijakan yang, bersama-sama, mengontrol semua area aktivitas taktis.
Area Aktivitas
Identifikasi area aktivitas sangatlah pokok bagi perencanaan taktis untuk fungsi human resource. Dengan memilih area-area tersebut yang penting bagi rencana strategis, komite perencanaan human resource taktis mengkonsentrasikan kontrol dalam area-area tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa intensi dari rencana strategis sudah direalisasikan.
Area aktivitas yang mungkin penting bagi rencana human resource strategis dari organisasi adalah sebagai berikut
Sistem banding Aliran human resource
Benefit dan services Pengembangan individual
Manajemen karir Pengembangan organisasi
Konseling karir Orientasi
Kompensasi/reward Performance appraisal
Rancangan kerja Penempatan
Disiplin (bidang ilmu) Rekrutmen
Komunikasi karyawan Riset
Pengaruh karyawan Penjadwalan kerja
Relasi karyawan Seleksi
Sistem support karyawan Supervisi
Perencanaan employment Training
Keamanan employment Union relation
Kesehatan dan safety
Memilih Area Aktivitas Taktis
Terdapat dua metode untuk mengidentifikasikan area-area aktivitas. Satu adalah judgmental selection dan yang lainnya adalah empirical selection. Judgmental selection melandaskan pilihan area aktivitas terhadap kontribusi strategihuman resources. Empirical selection melandaskan pilihan dalam kontribusi terhadap tujuan human resources. Organisasi kecil dengan operasional di satu atau sejumlah kecil lokasi dapat menggunakan metode judgmental selection. Organisasi yang lebih besar dengan operasional di banyak lokasi dapat menggunakan metode judgmental dan empirical selection.
Judgmental Selection
Dalam judgmental selection, komite mempersiapkan sebuah daftar area aktivitas manajemen human resource yang dipercaya untuk memasukkan semua aktivitas yang dilakukan dalam organisasi. (Daftar aktivitas yang diberikan diatas dalam section ini dapat digunakan sebagai sebuah titik awal untuk tugas ini). Komite kemudian mengevaluasi masing-masing area dalam hal tingkat kepentingannya terkait pelaksanaan strategi human resource organisasi. Proses ini menggunakan sebuah meeting terstruktur khusus, atau serangkaian meeting seperti ini, yang dirancang untuk mengurangi kecenderungan partisipan individual dalam menyesuaikan diri dengan opini kelompok ataupun opini leader. Struktur dari meeting akan memungkinkan anggota komite untuk mengembangkan sebuah pemahaman bersama dan menyeluruh terhadap area-area aktivitas dan strategi human resources; hal ini akan mensuplai informasi yang dibutuhkan untuk memilih area-area aktivitas; dan hal ini akan mendorong penggunaan obyektif dari informasi ini.
Meeting harus menggunakan fasilitator dari luar yang akan memfasilitasi pekerjaan grup/kelompok dan tidak memimpin kelompok. Hal ini menghindari kecenderungan umum lain dari partisipan meeting, untuk memindahkan tanggungjawab untuk hasil kepada leader. Fasilitator akan melakukan pekerjaan berikut ini:
- Mempersiapkan meeting dengan jalan menguraikan tugas untuk grup atau kelompok. Dekomposisi dari tugas-tugas yang kompleks ke dalam tugas-tugas yang sederhana akan dapat meningkatkan akurasi keputusan yang dibuat dengan memungkinkan penggunaan informasi dalam sebuah cara yang lebih efisien.
Tugas menyeluruh dari komite adalah untuk menjawab pertanyaan: Seberapa penting masing-masing area aktivitas ini bagi srategi human resource, jika dibandingkan dengan area aktivitas lain? Fasilitator dapat memecah pertanyaan ini menjadi serangkaian pertanyaan yang lebih sederhana, seperti misalnya:
- Hasil apa yang dicapai oleh tiap area aktivitas?
Orang-orang yang terlibat dalam aktivitas bisa diminta untuk menyatakan hasil yang mereka amati selama melakukan aktivitas. Misalnya, sebuah hasil pengamatan dari area aktivitas “sistem banding” bisa jadi “perlakuan yang setara dari karyawan”.
- Seberapa penting masing-masing hasil ini bagi tiap strategi human resource organisasi?
Ahli teori human resource ataupun para praktisi dapat diminta untuk memberikan briefing kepada anggota komite mengenai apakah outcome dari tiap area aktivitas merupakan prakondisi untuk melaksanakan tiap strategi. Melanjutkan contoh, ahli teori human resource ataupun para praktisi dapat menyarankan anggota komite bahwa “perlakuan yang setara dari karyawan” adalah sebuah prakondisi untuk pencapaian strategi “menciptakan komitmen organisasi” tapi cenderung bukan merupakan kondisi penting untuk strategi “memastikan suplay bakat karyawan yang memadai”.
- Dalam skala 1 hingga 10, seberapa penting tiap area aktivitas untuk tiap strategi?
Menjawab pertanyaan ini akan membutuhkan informasi yang diperoleh dari menjawab dua pertanyaan sebelumnya.
- Kini, dalam skala 1 hingga 10, seberapa penting tiap area aktivitas bagi strategi human resource kita jika dibandingkan dengan area aktivitas lainnya?
Sebuah jawaban terhadap pertanyaan ini dapat diperoleh dengan menggunakan hasil semua pertanyaan sebelumnya.
- Menyediakan sebuah peluang bagi semua anggota untuk berpartisipasi dan khususnya mendorong ekspresi opini minoritas.
- Mendorong kelompok untuk menangguhkan evaluasi hingga analisa selesai dilakukan.
- Menghindari memperkenalkan ide sendiri ke dalam kelompok.
- Menyediakan persiapan sebuah laporan tertulis yang menguraikan konsensus kelompok dari
- tingkat kepentingan relatif dari area-area aktivitas
- area aktivitas yang akan digunakan sebagai area taktis
- mengapa tiap area aktivitas yang dipilih ini penting bagi tiap strategi.
Bagan 5-1 menunjukkan contoh dalam jenis-jenis area aktivitas yang dapat dipilih oleh komite taktis untuk strategi-strategi yang diuraikan di dalam Bab 4. Tidak semua komite akan memilih area aktivitas yang sama untuk strategi yang serupa. Situasi khusus akan mempengaruhi area aktivitas yang dipilih. Sebagai contoh, untuk sebuah persuahaan dalam sebuah industri proses-kontinyu, dimana organisasi ini harus buka 24 jam sehari, 7 hari seminggu, seperti misalnya sebuah rumah sakit, maka “penjadwalan pekerjaan” mungkin merupakan area aktivitas penting untuk kebanyakan strategi yang dikejar oleh organisasi. Untuk sebuah perusahaan dalam sebuah industri proses-diskontinyu, dimana organisasi hanya perlu buka di jumlah jam dan hari yang terbatas dalam seminggu, seperti misalnya bank komersil, “penjadwalan pekerjaan” mungkin merupakan area aktivitas tidak penting untuk semua strategi yang hendak dicapai oleh organisasi.
STRATEGI
|
AREA AKTIVITAS
| |
Mengelola perubahan teknologi
|
Kompensasi/reward
Pengembangan organisasi
Riset
|
Seleksi
Supervisi
Training
|
Memastikan suplai bakat HR yang memadai
|
Rancangan pekerjaan
Perencanaan employment
|
Aliran human resource
Training
|
Mempromosikan pengembangan karyawan
|
Aliran human resource
Pengembangan individual
|
Training
|
Mempromosikan customer service
|
Rancangan pekerjaan
Sistem support karyawan
Riset
|
Seleksi
Supervisi
|
Meningkatkan produktivitas human resource
|
Rancangan pekerjaan
Pengaruh karyawan
Sistem support karyawan
Pengembangan organisasi
|
Riset
Training
Union relation
|
Menciptakan komitmen organisasi
|
Sistem banding
Kompensasi/reward
Sistem support karyawan
Keamanan employment
|
Aliran human resource
Orientasi
Performance appraisal
Supervisi
|
Mendorong partisipasi
|
Rancangan pekerjaan
Komunikasi karyawan
Pengaruh karyawan
|
Supervisi
Training
|
Mempertahankan agar konsumen tetap puas
|
Komunikasi karyawan
Relasi karyawan
Sistem support karyawan
|
Rekrutmen
Riset
Seleksi
|
Memfokuskan pada karir karyawan
|
Konseling karir
Manajemen karir
Rancangan pekerjaan
|
Perencanaan employment
Pengembangan individual
|
Bagan 5-1. Area Aktivitas Taktis untuk Strategi Human Resource Terseleksi
Empirical selection
Metode empirical selection mengambil keuntungan dari fakta bahwa lokasi operasional yang berebda dari sebuah organisasi cenderung untuk menekankan aktivitas manajemen human resource yang berbeda. Lokasi ini dipelajari untuk menentukan jumlah dimana aktivitas-aktivitas yang mereka tekankan memberikan kontribusi pada pencapaian sukses dalam tujuan-tujuan human resource. Area aktivitas yang ditemukan memberikan kontribusi paling banyak ditargetkan untuk penggunaan taktis.
Area aktivitas dapat diidentifikasikan dengan langkah-langkah berikut:
- Melakukan sebuah audit aktivitas human resource dalam tiap lokasi
Untuk audit, pengukuran dipilih atau dikembangkan untuk menentukan tingkatan dan efektivitas aktivitas dalam beragam lokasi. Pengukuran-pengukuran ini didasarkan pada indeks tujuan atau pada opini penerima pelayanan jasa human resource. Data untuk pengukuran tujuan dapat ditemukan dalam catatan perusahaan dari operasional lokasi. Opini-opini dapat diperoleh dengan jalan mensurvei karyawan, manajerial ataupun non-manajerial, dalam tiap lokasi perusahaan.
- Melakukan sebuah analisa faktor untuk mengelompokkan aktivitas ke dalam area aktivitas dan untuk menentukan tingkatan dan efektivitas aktivitas dalam tiap area aktivitas.
Analisa ini akan menghasilkan skor faktor yang akan digunakan dalam langkah 4. Sebuah diskusi mengenai analisa faktor dapat ditemukan dalam teks statistik yang paling dasar dan tidak akan dibahas disini.
- Mengembangkan pengukuran kontribusi dari tiap lokasi terhadap pencapaian tujuan human resource organisasi. Pengukuran-pengukuran ini akan diaplikasikan ke aktivitas human resource dari beragam lokasi.
Pengukuran-pengukuran dapat dilandaskan pada indeks tujuan yang tersedia dalam catatan organisasi atau dalam opini pengamat luar dan karyawan organisasi, khususnya eksekutif level yang lebih tinggi. Pengukuran yang tepat untuk digunakan oleh sebuah organisasi akan tergantung pada tujuan tertentu yang dikembangkan dalam perencanaan strategis.
Berikut ini adalah daftar tujuan human resource yang diambil dari Bab 4 dan sebuah contoh sebuah pengukuran tujuan yang memungkinkan untuk tiap-tiap:
Menjadi seorang employer yang bertanggungjawab secara sosial – jumlah keluhan peluang employment/kerja yang setara yang dimasukkan oleh pelamar kerja dan karyawan di sebuah lokasi
Mengembangkan kompetensi human resource untuk keunggulan kompetitif – jumlah presentasi undangan oleh karyawan di meeting asosiasi profesional.
Membuat investasi yang bagus dalam human resource – ketetapan untuk human capital budgeting di tiap lokasi.
Menghormati hak karyawan individual – eksistensi sebuah prosedur keluhan yang baik untuk karyawan non-perserikatan.
Dianggap sebagai sebuah tempat yang bagus untuk bekerja – respon karyawan di tiap lokasi dalam survei quality-of-work-life.
Mengelola human resources dalam sebuah cara yang state-of-the-art – rata-rata jumlah waktu antara publikasi pertama sebuah ide baru untuk manajemen human resource dan pertimbangan penggunaannya didalam sebuah lokasi.
- Melakukan sebuah analisa regresi untuk mengembangkan hubungan antara tingkatan dan efektivitas area aktivitas dan pencapaian organisasi dalam tujuan human resource. Analisa ini akan mengungkapkan area-area aktivitas tersebut yang sangat penting bagi pencapaian tujuan strategis.
Perbandingan Metode Seleksi
Metode judgmental dan metode empirical adalah alat-alat yang efektif untuk memilih area aktivitas yang penting bagi rencana strategis. Judgmental memfokuskan pada strategi; sementara empirical terfokus pada tujuan strategis. Sebuah perusahaan dengan hanya satu atau dua lokasi memiliki keterbatasan dalam metode judgmental, tapi perusahaan dengan beragam lokasi dapat merealisasikan keunggulan penggunaan kedua metode ini secara independen.
Karena tiap metode menyediakan bukti yang terpisah mengenai topik-topik yang harus dicakup dalam kebijakan-kebijakan untuk area-area aktivitas, sebuah analisa yang komprehensif akan tercapai. Hasil independen dari dua metode ini bertindak sebagai sebuah pengecekan dalam akurasi perencanaan strategis. Harus terdapat sejumlah besar overlap dalam area taktis yang dirujuk dengan metode yang berbeda. Jika hanya sedikit overlap yang eksis, komite harus mempertanyakan apakah strategi yang dipilih memang tepat untuk tujuan strategis organisasi.
Set Kebijakan
Mengembangkan kebijakan di dalam Area Aktivitas Taktis
Setelah area aktivitas dipilih untuk berfungsi sebagai sebuah area aktivitas taktis, kebijakan-kebijakan harus dikembangkan untuk area-area ini. Kebijakan-kebijakan yang diadopsi harus konsisten dengan filosofi orgnaisasi yang menghormati human resources dan dengan tujuan dan strategi human resource. Setidaknya beberapa kebijakan akan cenderung untuk eksis untuk tiap area. Kebijakan-kebijakan ini harus direvisi untuk melayani tujuan taktis.
Analisa yang dilakukan untuk memilih area aktivitas akan menyatakan topik spesifik dan juga specific wording untuk pernyataan kebijakan. Jika area aktivitas dipilih menggunakan metode judgmental, member komite perencanaan taktis akan harus mempersiapkan sebuah laporan yang menyatakan alasan-alasan yang mereka rasakan terkait melaksanakan strategi yang akan melibatkan tiap area aktivitas yang dipilih. Alasan – alasan ini akan cenderung merujuk pada keputusan-keputusan penting yang harus dikontrol oleh kebijakan. Sebagai contoh, area aktivitas yang berkenaan dengan “kompensasi/reward” akan cenderung dipilih jika salah satu strateginya adalah “menciptakan komitmen organisasi”. Sudah ditunjukkan bahwa perlakuan yang setara dalam kompensasi merupakan hal yang penting untuk membangun komitmen karyawan. Penalaran menyarankan agar sebuah laporan kebijakan harus didrafting sebagai berikut: “Dalam menentukan upah dan struktur gaji, ekuitas internal akan diberikan prioritas atas pertimbangan lainnya.”
Jika area aktivitas dipilih dengan metode empirical, perhatian terhadap pengukuran-pengukuran yang dimasukkan dalam tiap faktor (area aktivitas) akan menyediakan petunjuk untuk keputusan-keputusan penting yang harus dikontrol oleh kebijakan. Pengukuran-pengukuran ini banyak dimuat pada sebuah faktor yang harus diberikan penekanan lebih berat dalam pengembangan kebijakan. Untuk mengilustrasikan poin ini, bayangkan bahwa pengukuran terpenting yang dimasukkan dalam sebuah area aktivitas yang berkenaan dengan “kompensasi/reward” adalah “tingkatan dimana posisi dievaluasi dalam sebuah cara tertentu sehingga ekuitas dipertahankan di seluruh pabrik.” Pengukuran kedua yang diasosiasikan dengan sebuah area aktivitas yang kurang penting, “staffing/EEO”, adalah “waktu rata-rata yang diperlukan untuk mengisi lowongan pekerjaan.” Hasil ini menyatakan sebuah kebijakan sebagai berikut, “Dalam menentukan upah dan struktur gaji, ekuitas internal dari upah dan gaji individual akan diberikan prioritas atas ekuitas eksternal.”
Dalam prakteknya, beberapa perbedaan dalam kebijakan yang disarankan oleh dua metode ini akan terjadi, dan judgment/penilaian harus digunakan oleh komite perencanaan taktis untuk merekonsiliasikan perbedaan-perbedaan ini.
PROSES PERENCANAAN HUMAN RESOURCE TAKTIS
Bab 3 mengandung sebuah diskusi umum mengenai proses perencanaan taktis. Diskusi tersebut berkenaan dengan pembentukan komite perencanaan bisnis taktis dan pandugan untuk disain struktur taktis. Diskusi tersebut, untuk sebagian besar bagian, relevan dalam perencanaan taktis untuk fungsi human resource dan tidak akan dibahas disini.
Komite Perencanaan Human Resource Taktis
Komite perencanaan human resource taktis mungkin tidak perlu sebesar komite perencanaan taktis untuk perencanaan level usaha, grup dan bisnis karena ada lebih sedikit pekerjaan untuk dilakukan. Dimana komite taktis unit bisnis, usaha dan grup harus merancang struktur organisasi, kultur organisasi, dan proses-proses budgetary, komite perencanaan human resource taktis harus mendisain sebuah set kebijakan taktis.
Meski demikian, akan esensial bahwa komite perencanaan human resource taktis ini merupakan representatif dari seluruh organisasi. Seperti yang disebutkan sebelumnya, sebuah grup orang-orang yang beragam dan tersebar di seluruh organisasi harus melaksanakan kebijakan-kebijakan taktis. Jika semua orang ini dapat dibujuk untuk bertindak bersama-sama dalam rangka mencapai strategi human resource, maka akan harus terdapat level persetujuan yang tinggi, dan penerimaan atas kebijakan-kebijakan ini.
Komite haruslah sekecil yang memungkinkan, konsisten dengan persyaratan bahwa beragam aspek organisasi harus terwakili dengan baik.
Panduan untuk Peranacngan sebuah Set Kebijakan Taktis
Panduan untuk perancangan struktur distributif yang dibahas dalam Bab 3 ini berlaku pada set kebijakan taktis struktur distributif. Panduan ini, berlaku untuk set kebijakan taktis, adalah sebagai berikut:
· Set kebijakan taktis harus kompatibel dengan struktur distributif lain – struktur organisasi, kultur organisasi, dan anggaran finansial. Untuk semakin mempertinggi kompatibilitas ini, komite yang merancang set kebijakan taktis human resource dan sub komite yang mendisain masing-masing struktur distributif yang bereda harus memiliki membership yang overlapping.
· Set kebijakan taktis harus mengalokasikan upaya manajemen human resource untuk equal incremental return.
· Set kebijakan taktis harus berfungsi sebagai sebuah kesatuan terintegrasi dalam mengimplementasikan rencana strategis. Set kebijakan taktis dan strategi human resource harus memiliki hubungan interaktif dimana masing-masingnya disesuaikan untuk efektivitas optimum dari hubungan ini.
· Set kebijakan taktis harus mematuhi rancangan organisasi dan identitas organisasi.
· Set kebijakan taktis harus meninggalkan ruang untuk pengambilan keputusan selanjutnya oleh line managers dan personel departemen human resource dalam operasional day-to-day.
· Set kebijakan taktis harus memasukkan sebuah pernyataan kebijakan yang mensyaratkan peninjauan periodik dan kapanpun rencana strategis mengalami perubahan.
· Set kebijakan taktis harus menghasilkan perilaku yang diinginkan.
RINGKASAN
Perencanaan taktis untuk fungsi human resource terdiri atas merancang sebuah set kebijakan yang menggerakkan operasional harian manajemen human resource ke arah strategi dan tujuan human resource. Kunci bagi perencanaan taktis yang baik adalah pemilihan yang seksama dari banyaknya area aktivitas yang ada untuk mendapatkan area dengan kebijakan taktis yang akan dikembangkan. Berusaha untuk mengontrol semua area aktivitas akan cenderung menghilangkan upaya dan membuat kontrol yang tidak ekonomis.
Area aktivitas yang penting bagi rencana strategis dapat dipilih dengan metode judgmental atau dengan metode empirical. Di dalam metode judgmental, area-area aktivitas dipilih dengan mempertimbangkan sebuah daftar area aktivitas standar yang komprehensif dan menimbang masing-masing tingkat kepentingannya dalam menjalankan strategi human resource organisasi. Hal ini bisa dilakukan hanya jika planner termasuk obyektif dan memahami sepenuhnya area aktivitas dan juga strategi. Struktur yang tepat dalam tugas mereka sangatlah penting disini.
Di dalam metode empirical, area-area aktivitas dipilih menurut tingkat kepentingannya bagi tujuan human resource strategis. Sebuah audit dilakukan dalam tingkatan dan efektivitas dengan mana aktivitas human resource dilakukan di dalam organisasi. Sebuah analisa faktor dari pengukuran audit dapat dilakukan. Analisa faktor akan muncul dari kluster aktivitas yang dilakukan sebagai sebuah unit. Skor faktor – mewakili tingkatan dan efektivitas dengan mana aktivitas dalam tiap area aktivitas dilaksanakan di tiap lokasi – diregresikan terhadap pengukuran-pengukuran dari tingkatan dimana tiap lokasi memberikan kontribusi bagi tujuan human resource strategis organisasi. Formula regresi menyediakan sebuah basis untuk pilihan area aktivitas yang sangat penting bagi tujuan human resource strategis. Metode ini hanya akan mungkin dilakukan dalam organisasi yang multilokasi.
Dalam organisasi dengan sejumlah besar lokasi operasional, akan bijak untuk menggunakan kedua metode dalam menentukan area aktivitas karena tiap metode menyediakan informasi komplementer yang berbeda tapi penting tentang kebijakan-kebijakan yang diperlukan dalam organisasi. Menggunakan informasi ini, organisasi dapat mendrafting kebijakan-kebijakan spesifik yang membentuk sebuah set kebijakan taktis untuk menggerakkan organisasi menuju tujuan strategisnya untuk human resources.
LATIHAN PEMBELAJARAN
Analisa Kasus
Jika kau memiliki peluang untuk melakukan diskusi kelompok kecil, kau bisa menggunakan prosedur yang disarankan untuk Case 1 dalam Bab 1.
Dalam Case 5, “Westview Company, Inc.,” John Stoltz, manajer human resource, dihadapkan dengan tantangan penting lain dalam karirnya di sebuah perusahaan yang tumbuh pesat. Dia harus memandu komite yang akan memilih kebijakan-kebijakan yang akan mengarahkan manajemen human resource dalam mendukung tujuan human resource.
Kembangkan sebuah rencana kerja untuk John yang akan memungkinkannya dan komite untuk bekerja sama dan melakukan sebuah pekerjaan yang menyeluruh dan komplit dalam mempertimbangkan semua alternatif kebijakan saat mereka tiba di set pilihan kebijakan pokok. Kau harus mengembangkan rekomendasi untuk bagian tugas John berikut ini:
1. Persiapan informasi. Apakah John memiliki cukup informasi untuk pertemuan awal komite? Informasi tambahan apa, jika memang diperlukan, yang harus dikumpulkan selama dua minggu sebelum meeting diselenggarakan? Berikan contoh tipe informasi yang harus dikumpulkan olehnya.
2. Komentar pembuka bagi komite. Kembangkan sebuah pernyataan latar belakang yang mendeskripsikan tugas komite dan pentingnya tugas ini. Pastikan pernyataan ini membedakan kebijakan taktis dari kebijakan non taktis lainnya.
3. Usulkan rencana kerja. Kembangkan sebuah rencana step-by-step untuk pekerjaan komite. John akan menyajikan rencana ini untuk diskusi di pertemuan pertama. Jika rencana ini diselenggarakan dibawah tinjauan komite, maka rencana ini akan menyediakan sebuah framework untuk perencanaan kelompok.
Aktivitas
Amankan sebuah isu dari beberapa surat kabar bisnis ataupun jurnal bisnis, seperti misalnya Wall Street Journal, Business Week, Fortune, atau Forbes. (kebanyakan perpustakaan menyimpan ini). Scan beberapa isu permasalahan untuk contoh perencanaan. Berapa banyak perhatian yang diberikan pada perencanaan level-fungsional untuk human resources jika dibandingkan dengan perencanaan dalam level usaha, grup (unit bisnis strategis) dan bisnis? Bagaimana jika dibandingkan dengan area fungsional lainnya, seperti misalnya marketing dan finance? Kumpulkan sampel representatif untuk masing-masing level ini dan area-area fungsional ini. Jika temuanmu adalah pelaporan berita bisnis secara umum, apa implikasinya, jika ada, bagi perencanaan human resource?
Pertanyaan Diskusi
1. Apa saja kelebihan dari memiliki banyak orang terlibat dalam perencanaan human resource? Apakah ada contoh-contoh dimana perencanaan human resource harus dilakukan oleh sebuah kelompok kecil? Jelaskan jawabanmu dengan seksama.
translate dari buku HRP A Business Planning Approach - (Donald W. Jarrell, Drexel University)
